W niniejszym artykule zapoznasz się z przykładami nieefektywności, będącej wynikiem zrealizowanego projektu w dużej nowoczesnej organizacji. Dowiesz się również, czy wdrożenie programu informatycznego do zarządzania projektami mogłoby rozwiązać omawiane problemy. Na tytułowe pytanie odpowiada autor artykułu Włodzimierz Makowski – członek zarządu firmy FlexiProject, absolwent Politechniki Warszawskiej, zdobywca tytułu MBA oraz kwalifikacji CIMA.

Zanim zaangażowałem się w zarządzanie firmą FlexiProject, przez wiele lat sprawowałem funkcję doradcy biznesowego. W tamtym czasie pomagałem wielu prestiżowym polskim oraz międzynarodowym organizacjom wypracowywać strategie biznesowe, optymalizować procesy, projektować systemy kontrolingowe, jak również formułować dopasowane do tych firm standardy zarządzania projektami.

Przez tych wiele lat pracy doradczej dużo czasu spędzałem bezpośrednio z zarządami firm oraz wysokim kierownictwem, ale także z pracownikami różnych działów, w tym pracownikami biur zarządzania projektami. Wspominam o tym dlatego, że często perspektywy patrzenia na to samo zagadnienie są wyraźnie różne w zależności od tego, jakie miejsce w hierarchii organizacji zajmujmy. W niniejszym artykule opiszę kilka przykładów nieefektywności, będących wynikiem zrealizowanego projektu w dużej nowoczesnej organizacji. Nieefektywności te dotyczą różnych aspektów zarządzania projektami, a w szczególności braku silnego PMO. W drugiej części artykułu spróbuję odpowiedzieć na pytanie, czy wdrożenie programu informatycznego do zarządzania projektami mogłoby w jakimś stopniu te problemy rozwiązać.

„Pracownicy dużo pracują, a niewiele widać efektów ich pracy”

Jeden z prezesów dużej firmy z branży nowoczesnych technologii zainicjował projekt doradczy stwierdzając, iż „ludzie dużo pracują, a niewiele widać biznesowych efektów tej pracy” – rezultaty biznesowe nie są dostarczane. Myślę, że z takim zagadnieniem mierzy się dość dużo organizacji, zarówno w Polsce, jak i za granicą. Realizacja takiego projektu polega na analizie dostępnej w firmie dokumentacji, a także na dziesiątkach rozmów z pracownikami z różnych miejsc w organizacji, pełniących różne role. Początkowy etap analizy raportów dotyczących sytuacji projektowej firmy nie wzbudzał żadnych podejrzeń, a wręcz wydawało się, że wszystko działa poprawnie. Jednak kolejne rozmowy zaczęły uwypuklać szereg nieefektywności, które zostały podsumowane na poniższej ilustracji (projekt był prowadzony w języku angielskim więc wykryte nieefektywności zostały zaprezentowane w oryginalnej formie). Spróbujmy krótko te nieefektywności przeanalizować.

Nieefektywność nr 1 – brak definiowania celów biznesowych dla projektów

Tak jak wskazano w pierwszej nieefektywności, w firmie słabo były zarządzane duże projekty, szczególnie na etapie ich uruchamiania. Projekty te miały słabo opracowywane plany, a w wielu przypadkach cele biznesowe nie powstawały przed uruchomieniem projektu i często były doprecyzowywane już w trakcie ich realizacji. Projekty te nie miały dobrze opracowanych ani zatwierdzonych przed ich uruchomieniem kart projektów. Takie podejście generowało szereg niepotrzebnych dyskusji, a nawet konfliktów. Brak dobrze zdefiniowanego celu biznesowego powoduje również, że jakikolwiek plan projektu, jaki powstanie, jest trudny do ocenienia pod kątem merytorycznej poprawności. Dzieję się tak, ponieważ nie ma punktu odniesienia w postaci celu, który ten projekt ma osiągnąć.

Nieefektywność nr 2 – brak zdefiniowanej roli Kierownika Projektu

Firma, o której mówimy, wprowadziła zwinne metodyki pracy, jednak jak widać, w dość nieprecyzyjny sposób. Kierownicy projektów, a także cała organizacja, nie do końca rozumieli, na czym to wszystko ma polegać i powodowało to szereg nieprozumień. W wielu przypadkach kierownikom projektów wydawało się, że oni mają „moderować” przebieg projektów, a ludzie z tzw. biznesu powinni wykonywać poszczególne zadania projektowe. Natomiast ludziom z tzw. biznesu wydawało się, że ma być dokładnie odwrotnie tzn., że oni będą służyć ekspertyzą biznesową, a kierownicy projektów będą wykonywać większość prac. To pokazuje, jak ważne jest wypracowanie skrojonych na potrzeby konkretnej firmy zasad zarządzania projektami i odpowiednie ich wdrożenie w organizacji.

Nieefektywność 3 – kto ma tworzyć plany projektów?

Ta nieefektywność również wynika z braku dobrego wdrożenia zasad zarządzania projektami w tej firmie. Zagadnienie, na które firma próbowała znaleźć odpowiedź, to czy w metodykach zwinnych w ogóle plan projektu jest potrzebny, a jeżeli tak – to kto ma go opracować? Takie rzeczy nie powinny mieć miejsca. Plan projektu to podstawowy dokument, który determinuje ostateczny sukces projektu i absolutnie w odpowiedniej formie powinien powstać.

Nieefektywność 4 – zbyt częste spotkania statusowe i dużo pracy administracyjnej

Kierownicy projektu skarżyli się na zbyt dużą liczbę administracyjnych czynności i zbyt częste kontrolowanie ich pracy. Byli z tego powodu przekonani, że do ich pracy kierownictwo firmy nie ma wystarczającego zaufania. Realizowane w firmie projekty nie miały aż tak dużej dynamiki, aby spotkania statusowe odbywały się aż tak często. W tym przypadku warto mieć odpowiednie wyczucie, ponieważ częstą cechą kierowników projektów jest narzekanie na pracę administracyjną – niezależnie od tego, czy jest jej dużo czy nie, bo jest to rzeczywiście w pewien sposób subiektywne.

Nieefektywność 5 – niezrozumiała rola kierownika projektu

Tutaj znowu mamy do czynienia z pewnym rodzajem konfliktu pomiędzy organizacją a PMO. Praktycznie zawsze niedoprecyzowanie roli i obowiązków prowadzi do jakichś konfliktów, które w praktyce są do uniknięcia. W trakcie tego projektu łatwo było odnieść wrażenie, że ludzie z organizacji uważali, że jeśli jest PMO i są tam zatrudnieni kierownicy projektów, to zdecydowana większość ciężaru prowadzenia projektów powinna być w ich odpowiedzialności. Kierownicy projektów mieli dość odmienne wyobrażenie. Tutaj główny problem polegał na tym, że PMO powstało bez wnikliwego zastanowienia się, jak powinno zostać odpowiednio wkomponowane w operacyjne działanie organizacji.

Nieefektywność 6 – potrzebne silne PMO

Ta nieefektywność jest wprost powiązana z opisaną poprzednio. Wszyscy – zarówno w organizacji, jak też w PMO – czują, że rzeczy nie mają się dobrze. Nieporozumienia i wynikające z nich konflikty powodują obopólne frustracje. Pozytywną rzeczą jest fakt, że pracownicy nie kwestionują samego istnienia PMO, a tylko brak dobrego przemyślenia jego roli w organizacji. Zapoznałem się ze pewną liczbą światowych badań dotyczących PMO, które wskazują na szereg przypadków rozwiązania PMO w organizacji, właśnie z powodu takich nieporozumień. Niestety najczęściej powodem tych nieporozumień było założenie PMO z przekonaniem, że rzeczy jakoś same się w trakcie pracy dotrą – nie zawsze jednak się to udaje.

Nieefektywność 7 – Brak czytelnego podziału obowiązków pomiędzy kierownikiem projektu a technologią

Jest to dość częsty problem w organizacjach, które łączą prace deweloperów z biznesem. W tym przypadku generowało to szereg konfliktów. Wiele problemów brało się ze zbyt lakonicznego artykułowania wymagań biznesowych, które były przesyłane do działu programistów. Tu nawet nie zawsze dotyczyło to pracy na dużych projektach, a różnego typu usprawnień w już funkcjonujących systemach. Dla przykładu: dodanie dość prostego „guzika” w systemie wymagało kilkunastokrotnej wymiany maili. Wszystkim jakby się nie chciało zrobić czegoś porządnie za pierwszym razem i wszystko wydłużało się w czasie.

Możliwe rozwiązania dla przedstawionych nieefektywności

Łatwo można zauważyć, że niektóre z opisanych powyżej nieefektywności dotyczą spraw organizacyjnych. Wynikają one głównie z braku dobrze opracowanych wewnętrznych zasad zarządzania projektami, a co za tym idzie słabo sprecyzowanej roli kierownika projektu czy też PMO. Można tutaj zadać jeszcze jedno pytanie – czy gdyby ta firma wdrożyła dobry system do zarządzania projektami, to czy rozwiązałoby to przynajmniej część z opisanych powyżej problemów?

Moja osobista odpowiedź brzmi: jak najbardziej tak – część tych problemów nie miałaby miejsca. Idealną sytuacją byłoby wybranie i wdrożenie dobrego systemu przy jednoczesnej próbie stworzenia i wdrożenia dobrych wewnętrznych zasad zarządzania projektami.

Opisana powyżej nieefektywność nr. 1 mówi o niedostatecznie dobrym definiowaniu celów biznesowych dla rozpoczynanych projektów. Załóżmy, że wybraliśmy program informatyczny do zarządzania projektami, który ma systemową Kartę Projektu i wymóg zdefiniowania celu biznesowego. Taka Karta musi być zatwierdzona w systemie przez Komitet Sterujący albo Sponsora i dopiero wtedy można przystąpić do tworzenia dalszej części planu projektu. W takim programie również wszystko staje się transparentne i system zaczyna „pilnować porządku”. Oczywiście w tym czasie powinny powstać wewnętrzne zasady zarządzania projektami, z których będzie jasno wynikało, kto taką Kartę Projektu powinien stworzyć, a kto zatwierdzić. Przykłady takiej systemowej Karty Projektu oraz miejsca, gdzie można ją zatwierdzić, znajdują się na poniższych ilustracjach:

To samo dotyczy wewnętrznej komunikacji przy realizacji różnych zadań, czy też podziału obowiązków. W dobrych programach do zarządzania projektami istnieją wewnętrzne komunikatory, które pozwalają na łatwą komunikację, a z drugiej strony na zapewnienie, że każdy uprawniony członek zespołu ma dostęp do informacji, które są dobrze uporządkowane. Na poniższej ilustracji pokazano przykład takiego komunikatora z wątkiem dyskusyjnym wokół pojedynczego zadania:

Podsumowanie

W moim przekonaniu nie ma doskonałych organizacji – nawet te, które są bardzo dobre, z pewnością mają coś do poprawy. Na tym polega japońska metoda continuous improvement. Zdaję sobie sprawę, że nawet jak wypracujemy wewnętrzne zasady zarządzania projektami i wdrożymy odpowiedni system informatyczny do zarządzania projektami, to zawsze pozostanie tzw. aspekt ludzki. Niemniej jednak, jeśli to zrobimy i przyjmiemy podejście continuous ipmrovement, to systemowo będziemy stawać się coraz lepsi w zarządzaniu projektami i unikniemy sytuacji, że „ludzie ciężko pracują, ale nie widać biznesowych efektów ich pracy”.

Autor: Włodzimierz Makowski, Absolwent Politechniki Warszawskiej, zdobył tytuł MBA oraz kwalifikacje Chartered Institute of Management Accountants (CIMA). Jest certyfikowanym menedżerem projektów (PMI). Współpracował z polskimi oraz międzynarodowymi organizacjami z wielu branż, gdzie odpowiadał za obszar planowania strategii biznesowej w oparciu o kluczowe cele firmy oraz czuwał nad poprawnym wdrożeniem procesów i ich efektywnością.

Obecnie jest członkiem zarządu firmy FlexiProject, gdzie z pasją buduje system do zarządzania projektami – FlexiProject, czyli kompleksowe narzędzie pozwalające skutecznie zarządzać projektami i portfelami projektów, niezależnie od rozmiaru i stopnia zaawansowania. Włodzimierz odpowiada za strategiczne kształtowanie kierunków rozwoju systemu oraz zarządza organizacją, która tworzy i wdraża narzędzie oraz promuje je na rynku.