W konkursie IPMA Polska Polish Project Excellence Awards 2023 nasze jury przyznało główną nagrodę projektowi budowy fabryki Hager w Bieruniu. Szczególne uznanie asesorów wzbudziła wyjątkowa jakość przywództwa, dzięki której zespół, którego członkowie nigdy wcześniej nie mierzyli się z wyzwaniem tej skali, zbudował najnowocześniejszy zakład produkcyjny w międzynarodowej grupie Hager w niecałe 11 miesięcy – cztery tygodnie przed planowanym terminem. Miłosz Garbarczuk, szef tego projektu i Dyrektor Zakładu w Hager Production Poland sp. z o.o., podzielił się z nami rozwiązaniami, które według niego przesądziły o sukcesie tego przedsięwzięcia.
Miłosz Garbarczuk podjął się wyzwania budowy fabryki w Bieruniu wartej 50 mln euro. Na samym początku był tylko pomysł, a jego zadaniem była nie tylko sama budowa, ale również przygotowanie pełnej specyfikacji, określenie budżetu, nadzór nad realizacją oraz przeprowadzenie transferów produkcyjnych. Co więcej, nikt w grupie Hager nie przeprowadził wcześniej tak dużego przedsięwzięcia.
– Wielu kolegów było sceptycznych wobec moich planów, szczególnie, że nigdy wcześniej nie zrealizowałem podobnego projektu – wspomina Miłosz Garbarczuk. – Co więcej, postawiłem na ludzi, których również nie można było uznać za ekspertów. Raczej za ambitnych nowicjuszy. Dzisiaj niektórzy z nich wdrażają rozwiązania zastosowane w bieruńskiej fabryce w innych zakładach Hagera na całym świecie.
Kiedy pytamy o metody, którym zawdzięcza sukces tego projektu, wymienia Influence Model of Leading Change McKinseya oraz metodę rekrutacji A-Method oraz CCPM (Critical Chain Project Management)
– To proste narzędzia – mówi. – Proste, w sensie „nieskomplikowane”, choć systematyczne stosowanie ich w praktyce bywa trudne. Wymaga uważności, determinacji i oczywiście odpowiedniego umocowania kierownika projektu w organizacji, które ja na szczęście miałem zapewnione.
Definiowanie wizji rezultatu
Na pierwsze trudności nie trzeba było długo czekać. Samo zdefiniowanie wizji zakładu produkcyjnego wymagało sporego nakładu pracy ze strony 12 doświadczonych specjalistów branżowych. Byli nimi kierownicy zatrudnieni w działającej fabryce Hagera, których Miłosz Garbarczuk nie był szefem i którzy mieli masę innych obowiązków. Kierownik wewnętrznej logistyki, lider systemów produkcyjnych, specjalista IT, specjalista standaryzacji, kierownik kontrolingu, zakupowiec, kierownik produkcji, kierownik infrastruktury, czy BHP – każda z tych osób miała całą listę powodów, żeby odłożyć rozmowę z panem Miłoszem na później. Z kolei bez nich, nie był w stanie trafnie zaplanować parametrów nowego zakładu i wybrać godnych zaufania wykonawców.
– Matryca wpływu McKinseya podpowiada, żeby polegać na formalnych mechanizmach w organizacji – opowiada szef nagrodzonego projektu. – Dlatego zacząłem od wprowadzenia się do biura Plant Managera naszej działającej fabryki, który był bezpośrednim przełożonym dla mnie i dla wszystkich specjalistów branżowych, których pomocy potrzebowałem. Zadbałem, żeby zobowiązał każdą z tych osób, by mi pomogła, nawet jeśli będzie to wymagało oddelegowania jej codziennych obowiązków członkom jej zespołu. Z gabinetu szefa miałem również świetny wgląd w kulturę współpracy oraz sytuację w zakładzie. To bardzo mi ułatwiło nawigowanie w kierunku mojego celu.
Komunikacja angażująca ludzi w projekt
Formalne zobowiązanie specjalistów branżowych przez ich szefa do pomocy panu Miłoszowi było świetnym początkiem, ale nie gwarantowało, że zaangażują się wystarczająco pomimo swoich standardowych obowiązków. Dlatego szef projektu zadbał o komunikację angażującą ludzi w projekt. Siadł z każdym z nich i precyzyjnie spisał swoje potrzeby wobec niego, rozbijając je na konkretne zadania do wykonania w uzgodnionych terminach – w myśl zalecenia z modelu wpływu McKinsey, by oczekiwania formułować w zrozumiały sposób i uzasadniać je. Umówił się też z każdym z nich na indywidualne, codzienne, piętnastominutowe spotkania – jakie zadania udało się wykonać, jakie są zaplanowane na dany dzień, czy coś blokuje realizację i jaka pomoc jest potrzebna. Regularnie przeprowadzano zebrania i przeglądy projektu co dwa tygodnie, aby każdy miał okazję przekonać się, jak jego osobisty wkład przyczynia się do większej całości oraz aby zainspirować się zaangażowaniem pozostałych specjalistów biorących udział w projekcie.
– Traktowałem te spotkania bardzo poważnie – wspomina Miłosz Garbarczuk. – Przychodziłem na czas, byłem przygotowany i zdeterminowany. Za każdym razem, kiedy specjalista branżowy raportował trudności organizacyjne, starałem się pomóc je usunąć. Czasem wystarczyła burza mózgów, żeby znaleźć rozwiązanie, a czasem potrzebna była moja interwencja u szefa lub w innym dziale. Szybko przekonałem się, że na moje zaangażowanie specjaliści odpowiadają swoim. Z czasem oni częściej przychodzili do mnie z pomysłami i raportem z realizacji zadań, niż ja do nich z pytaniami i przypomnieniami.
Modelowanie pożądanych postaw i zachowań to kolejne zalecenie z modelu McKinsey, którego szef nagrodzonego projektu starał się przestrzegać nie tylko w relacjach ze specjalistami branżowymi, z pomocą których stworzył wizję nowej fabryki oraz wybrał dostawców, ale także później, w relacjach z członkami swojego zespołu oraz z generalnym wykonawcą.
Czwarte, ostatnie zalecenie z modelu wywierania wpływu i wdrażania zmian, na którym bazował Miłosz Garbarczuk, dotyczy dbania, żeby ludzie, którym przewodzisz mieli wystarczające umiejętności oraz warunki, do spełnienia twoich oczekiwań. W przypadku specjalistów, na których wiedzy oparto wizję nowego zakładu Hagera, sprawa była prosta – każdy z nich był ekspertem w swojej dziedzinie. Żaden jednak nie miał czasu, by zaangażować się w realizację wizji nowego zakładu, którą pomógł sformułować.
Zespół szyty na miarę
Pierwszą osobę do zespołu projektowego Miłosz Garbarczuk zatrudnił na stanowisko Junior Project Managera i powierzył jej odpowiedzialność za zaprojektowanie biur i parkingów nowego zakładu oraz za administracyjne wsparcie szefa projektu. Miała niewielkie doświadczenie w zarządzaniu projektami i nigdy nie projektowała biur, ani parkingów. Oczy błyszczały jej jednak na myśl o tym, że uczestniczy w budowie najnowocześniejszej fabryki w branży, a pierwsze wrażenie każdego, kto kiedykolwiek przekroczy próg tego budynku, będzie owocem jej pracy.
– Wierzę, że ludzie, którym bardzo zależy, by osiągnąć cel projektu, którzy osobiście się z nim utożsamiają, łatwo i chętnie opanują wszelkie potrzebne umiejętności – mówi Miłosz Garbarczuk. – Natomiast doświadczenie i umiejętności świetnego eksperta niewiele mi pomogą, jeśli mój projekt go nie ekscytuje. Nie ważne, ile mu zapłacę i na jakie wyżyny przywództwa się wespnę.
Charakterystyczne dla metody A-Method, przy pomocy której szef projektu rekrutował ludzi do swojego zespołu, jest to, że na wczesnym etapie odsiewa bardzo wielu kandydatów. Podczas pierwszego spotkania Miłosz Garbarczuk zadawał kandydatom kilka pytań otwartych o cele i rezultaty, jakie osiągnęli w przeszłości oraz ich osobiste cele zawodowe i powody, dla których chcą objąć oferowane stanowisko. Nawet najdrobniejsza wątpliwość, co do skuteczności lub determinacji kandydata powodowała, że szef projektu go odrzucał. Przeprowadził rozmowy z kilkudziesięcioma, zanim obsadził kluczowe stanowiska w swoim zespole. Dokładnie zbadał też referencje każdego z kandydatów, którzy przeszli etap pierwszej rozmowy.
– Bez kompetentnych i zdeterminowanych ludzi w zespole, jestem bezradny jako szef projektu – mówi Miłosz Garbarczuk. – To nie ja generuję sukces przedsięwzięcia, tylko oni. Ja mogę im jedynie pomóc jako lider. Uważam, że podczas kompletowania zespołu mam największy wpływ na jego skuteczność. Później pozostaje mi tylko radzić sobie z konsekwencjami decyzji rekrutacyjnych.
Pierwiastek zabawy i troski
Faktycznie, opowiadając o nagrodzonym projekcie, jego szef ani razu nie przytoczył sytuacji, w której musiałby uzupełniać merytoryczne umiejętności pracowników. Troszczył się natomiast o ich poczucie własnej wartości i radość z wykonywanej pracy.
– To ciekawe, jak krytyczni ludzie potrafią być wobec samych siebie – mówi Miłosz Garbarczuk. – Każdy świetnie wie, jak dużo ma jeszcze do zrobienia i ile problemów nadal mu ciąży, a trudno się od człowieka dowiedzieć, jakie sukcesy odniósł wczoraj. Gdyby w takim projekcie, jak budowa fabryki myśleć wyłącznie o problemach do rozwiązania, można by się zniechęcić w miesiąc. Dlatego świadomie planowałem spotkania, które można by odbyć w godzinę, na 90 minut, żeby był czas pomówić nie tylko o tym, co jest do zrobienia, ale też poświętować sukcesy. Wymagałem od ludzi, żeby opowiadali o tym, co osiągnęli i z czego mogą się cieszyć, nawet kiedy przychodziło im to z trudem. Wymyślaliśmy śmieszne nazwy dla zadań i wygłupialiśmy się. Raz wysłałem ludziom memo po chińsku i każdy musiał je sobie przetłumaczyć w translatorze. Wierzę, że zabawa i radość w pracy dawała nam energię, bez której nie dociągnęlibyśmy tego projektu do końca, a już na pewno nie w takiej jakości i terminie.
Tarcia w zespole
Mimo, że szef nagrodzonego projektu zebrał komplet niezbędnych kompetencji w zespole i wybrał do niego zdeterminowanych ludzi, klarownie sformułował dla każdego wymagania i starał się modelować postawy oczekiwane od współpracowników. W pewnym momencie wśród nich pojawiły się tarcia: nieporozumienia, wzajemne obwinianie, a nawet otwarte konflikty. Przyglądając się sytuacji, doszedł do wniosku, że wynika ona z chaosu, który powstaje, kiedy każdy stara się uporać z natłokiem własnej pracy, nie do końca rozumiejąc, jak jego działania wpływają na pozostałych. Codzienne odprawy i regularne zebrania statusowe nie wystarczały. Zespołowi brakowało własnej, klarownej kultury współpracy – kultury odpowiedzialności. Ludzie funkcjonowali, jak grupa indywidualistów, a ich szef potrzebował by stworzyli zespół – jeden organizm.
– Poprosiłem o pomoc Marka Kowalczyka z Mandarine Project Partners i Jakuba Ujejskiego z ProOutcome – opowiada Miłosz Garbarczuk. – Marek pomógł nam poznać się nawzajem i zawiązać kontrakt zespołowy. Każdy przeszedł test Gallupa i zapoznał się z wynikami testów współpracowników, żeby lepiej ich zrozumieć. Poznaliśmy nawzajem swoje talenty i preferowane sposoby działania. Z tą wiedzą uzgodniliśmy zasady współpracy, którymi zobowiązaliśmy się kierować. Kuba nauczył nas Getting Things Done, metody bezstresowej produktywności. W ten sposób zespół zyskał wspólny model porządkowania spraw do załatwienia i transformowania ich w zadania i projekty dające się zrealizować. To pomogło każdemu nie tylko zwiększyć jego własną produktywność, ale także postępować w sposób, który ułatwia pozostałym skuteczne działanie bez zbędnego napięcia. Poziom stresu w zespole gwałtownie się obniżył, chaos zamienił nam się w porządek i dalej poszło już gładko.
Kontrakt zespołowy stał się fundamentem współpracy, z którego wszyscy na co dzień korzystali. Również 3 osoby, które dołączyły do projektu już po warsztatach z Markiem i Kubą, zapoznały się z kontraktem i podpisały go, zanim zostały zatrudnione.
Niektóre z zapisów kontraktu nie dla każdego były łatwe do przestrzegania. Na przykład regularne przekazywanie szczerego feedbacku – szczególnie dla szefa. Ostatecznie jednak każdy znalazł sposób, żeby przestrzegać ustaleń.
– Mi chyba największą trudność po tych warsztatach sprawiło upilnowanie siebie, żeby mniej mówić, a więcej słuchać – wspomina szef nagrodzonego projektu. – Żeby nauczyć się zapamiętywać, co ludzie mówią i móc się później do tego rzeczowo odwołać, udzielając feedbacku. Bez tego trudno mi było zadbać, żeby wyrazów uznania każdy dostawał ode mnie 6 razy więcej niż uwag korygujących. Naprawdę cieszę się, że przezwyciężyłem te trudności i tym lepiej zadbałem o pozafinansowe docenienie członków projektu.
Dostawca też człowiek
W relacjach z generalnym wykonawcą Miłosz Garbarczuk zastosował podobne zasady, jak te, według których prowadził swoich pracowników. Na placu budowy stanął barak biurowy, który zespół projektowy dzielił z zespołem generalnego wykonawcy.
– Wszyscy pracowaliśmy w poczuciu, że fabryka, którą budujemy, jest naszym wspólnym dziełem – opowiada Miłosz Garbarczuk. – Razem uczestniczyliśmy w spotkaniach statusowych. Wszyscy byliśmy na miejscu, kiedy pojawiały się trudności. Tym łatwiej i szybciej było nam podejmować decyzje. Ludzie mieli poczucie, że pracują ramię w ramię. A kiedy wjeżdżałem na spotkanie z pączkami to wystarczało dla wszystkich: z mojego zespołu i z zespołu generalnego wykonawcy.
Kontrakt z wykonawcą, poza prawnikami, negocjowali członkowie zespołów wykonawczych po obu stronach, żeby upewnić się, że wśród kwestii formalnych nie zginie pragmatyzm i potrzeby zarówno Hagera, jak i jego kontraktora.
– Jasne, że w umowie znalazły się kary umowne – przyznaje Miłosz Garbarczuk. – Ale znalazł się też bonus za realizację projektu w terminie. I z radością tę premię wypłaciłem, kiedy fabryka była gotowa do odbioru miesiąc wcześniej, niż planowaliśmy.
W umowach członków zespołu projektowego nie było mowy o premiach. Mimo to wszyscy spisali się na medal, a projekt okazał się ogromnym sukcesem. Wspólnie zbudowali najnowocześniejszą fabrykę w branży, która jest benchmarkiem dla całej grupy Hager. Miłosz Garbarczuk uzyskał budżet na premie dla swojego zespołu i wypłacił je tuż po tym, jak wszyscy, z łezką w oku, wyprowadzili się z baraku biurowego w Bieruniu.
Polish Project Excellence Award 2023
– Byłem zaskoczony, jak dużą wartość dla mnie jako wdrożeniowca miał udział w konkursie organizowanym przez IPMA Polska– opowiada szef nagrodzonego projektu. – Na początku sądziłem, że będzie to w najlepszym razie laurka dla mojej organizacji oraz zespołu, a także dla mnie za dobrze wykonaną robotę. Taki PR-owy i karierowy smaczek. Okazało się, że wynieśliśmy z udziału w konkursie znacznie więcej.
Dzisiaj, 3 miesiące po wygraniu Polish Project Excellence Award 2023, Miłosz Garbarczuk wdraża PMO, czyli biuro zarządzania projektami w Hager Production Poland Bieruń. To jeden z efektów inspirujących rozmów, jakie przeprowadził podczas spotkania półfinalistów konkursu z kierownikami projektów takich organizacji, jak JSW, Mercedes, Politechnika Śląska, czy DGS.
Również raport asesorów PPEA był, według pana Miłosza, pełen cennych dla niego inspiracji. Niektóre wynikały z samego tylko faktu, że asesorzy uzyskali w rozmowach z członkami zespołu oraz z interesariuszami informacje, które do szefa projektu wcześniej nie dotarły. Dla przykładu jedna z nich dotyczyła formalnej dokumentacji metody Łańcucha Krytycznego w oparciu, o którą projekt był realizowany.
– Zarówno ja, jak i kolega, który przejął ode mnie zarządzanie projektem na pewnym etapie, posługiwaliśmy się metodą Łańcucha Krytycznego od ponad dekady i traktowaliśmy ją jak coś oczywistego – wspomina Miłosz Garbarczuk. – Natomiast wiele z osób w zespole projektowym nie znało jej. Dopiero z wywiadów z asesorami PPEA dowiedziałem się, że mogłem zaoszczędzić sobie i moim pracownikom wielu rozmów korygujących i ciągłego instruowania na co dzień, publikując na początku projektu podstawową wiedzę dotyczącą Łańcucha Krytycznego. To cenna lekcja, z której skorzystałem uruchamiając nowe projekty.
Już podczas zbierania dokumentacji szef projektu i jego współpracownicy zidentyfikowali, co w kolejnych wdrożeniach chcą dodatkowo usprawnić. Przykładem może być systematyczność w opisywaniu interesariuszy projektu oraz narzędzi systematycznego zarządzania ich potrzebami.
– Zadbaliśmy o ten obszar w sposób intuicyjny i zrobiliśmy to skutecznie, co potwierdzili również asesorzy – mówi Miłosz Garbarczuk. – Gdyby jednak w trakcie projektu, któryś z członków zespołu został przez kogoś zastąpiony, nowa osoba musiałaby poświęcić sporo czasu, żeby się wdrożyć. Dzisiaj dbam o formalną dokumentację w tym obszarze. Tu nie opłaca się iść na skróty.
Również wyrazy uznania od jury konkursu okazały się dla Miłosza Garbarczuka i jego organizacji wartościową inspiracją.
– Wyróżnienie za wyjątkową jakość przywództwa i team spirit w zespole było dla nas dużym zaskoczeniem – przyznaje Miłosz Garbarczuk. – Wydawało nam się, że nasze metody postępowania w obszarze leadershipu i kultury współpracy są naturalne i oczywiste. Nagroda w konkursie zainspirowała naszą organizację do propagowania dobrych praktyk, które sprawdziły się w naszym projekcie. Zdecydowanie polecam IPMA i konkurs Polish Project Excellence Award nie tylko project managerom, ale też zarządom organizacji, które chcą podnosić jakość i skuteczność wdrożeń.
Nagrodzony projekt został zrealizowany przez zespół kierowany przez Miłosza Garbarczuka w następującym składzie:
- Paweł Maciejasz – Project Manager
- Klaudia Orlicka – Junior Project Manager
- Olga Kuzior – Junior Project Manager
- Grzegorz Ossak – Facility Manager
- Daniel Sprawka – IT Specialist
- Patryk Kosiorek – Internal Logistic Specialist
- Mateusz Kamiński – Internal Logistic Specialist
- Joanna Płaczek – Office Manager
- Łukasz Grygierczyk – Group Real Estate, Investments & Business Services Country Manager
- Magdalena Jaromin-Frymer – Group Real Estate, Investments & Business Services Specialist
Sponsorem projektu z ramienia Grupy Hager był Robert Szklany, Vice President Group Manufacturing, którego starania doprowadziły do decyzji o uruchomieniu nowego zakładu w Polsce.