Prawie pół roku po otrzymaniu tytułu zwycięzcy w kategorii „technologie dla przedsiębiorstw”, Kierownik Projektu, Pani Paulina Bartoszewska podzieliła się swoimi refleksjami na temat kluczowych aspektów, których obecność podczas prowadzenia projektu z zaistniałymi przeciwnościami losu, były jej zdaniem fundamentami sukcesu.

Projekt zatytułowany „Wdrożenie Zintegrowanego Systemu Informatycznego klasy ERP, z elementami CRM i BI”, który swoim zakresem objął całą działalność operacyjną i zarządczą firmy EPEC sp. z o.o., napotkał na swojej drodze wdrożenia wiele istotnych przeszkód.  Sposób poradzenia sobie z tymi przeciwnościami przez zespół projektowy został w szczególny sposób doceniony przez Asesorów IPMA Polska.

Głównym celem zainicjowania projektu wdrożenia nowego, holistycznego systemu ERP, była chęć optymalizacji istniejących procesów, przyspieszenie obiegu informacji, dostarczenie instrumentów decyzyjnych dla Kadry Kierowniczej, które dotkną specyficznych aspektów zarządczych z branży ciepłownictwa, w tym między innymi kwestii taryfowania oraz specyfiki pracy na zleceniach, także awaryjnych i nieprzewidywalnych. W projekcie brałam udział od jego początku, pierwotnie jako koordynator, później jako kierownik projektu – mówi Paulina Bartoszewska – Pomimo zmian kadrowych, jakie miały miejsce z zespole projektowym, także na stanowisku kierownika projektu oraz pomimo innych przeciwności losu, znane były wszystkim członkom zespołu najważniejsze atrybuty wdrożenia systemu i wspólna wizja, która konsekwentnie realizowana była od początku do samego jego końca. To zaangażowani w projekt ludzie byli gwarancją sukcesu tego przedsięwzięcia – dodaje.

Całkowity zakres wdrożenia został ustalony oczywiście na początku powołania projektu. Został on podzielony na segmenty, których różnicowanie oparto na zakresie działalności danego obszaru i jego wpływie na pozostałe obszary. Projekt zaczęto wdrażać w kierunku od zaistnienia źródeł danych do punktów ich wyjścia, czyli w stylu diagramu SIPOC (suppliers, inputs, process, outputs, customers – narzędzie dokumentujące łańcuch dostawców, wejść, procesu, wyjść i klientów dla danego procesu firmy), biorąc oczywiście pod uwagę klientów wewnętrznych, jak i zewnętrznych konkretnego procesu.

Projekt był prowadzony bazując na kaskadowym (waterfall) modelu zarządzania projektami. Pozwoliło to na umiejętnie przygotowanie harmonogramu prac projektowych, z uwzględnieniem istotnych zdarzeń oznaczonych jako kamienie milowe. Zakończenie każdego z etapów projektu następowało po akceptacji zrealizowanych prac, a weryfikacja i uszczegółowienie harmonogramu było wyzwalaczem do rozpoczęcia następnego etapu. Technicznie projekt był prowadzony w systemie JIRA, w którym określone zadania miały przypisanych właścicieli – realizatorów, zarówno po stronie firmy wdrażającej, jak i wdrożeniowej. Umożliwiło to płynną komunikację i raportowanie z realizacji projektu. Realizowane były cykliczne spotkania z liderami obszarów, których celem był follow-up. Jednak dzięki możliwościom ukierunkowanym na agile, jakie dała JIRA, w prosty sposób można było namierzyć, co dzieje się z danym zadaniem.

Ze względu na podwójny cyberatak w trakcie wdrożenia, wydłużono pierwotnie zakładany termin realizacji projektu. Wymagało to zrozumienia i dobrej woli obu stron – zarówno dostawcy usług, jak i zleceniodawcy. W międzyczasie zmieniły się także osoby odpowiedzialne za wdrożenie segmentów ze strony EPEC, także na poziomie kierownika projektu.

Po pierwsze ludzie

Całe wdrożenie zostało podzielone na etapy i segmenty, do których zostali przypisami członkowie zespołu projektowego – liderzy obszaru wdrożenia. Wytypowane na to stanowisko osoby dobierane były na podstawie posiadanej przez nich wiedzy praktycznej. Nie było obszaru, który nie uwzględniłby potrzeb pracowników z danego zakresu. W zespole wdrożeniowym ujęto specjalistów i osoby wiodące z konkretnych obszarów. Także dla mnie jako ekonomisty, ważne było zaspokojenie potrzeb optymalnej jakości informacji zarządczych, szybko i czytelnie dostarczonych, ukierunkowanych na wysoką jakość danych – dodaje Kierownik Projektu.  

Podtrzymanie ducha pozytywnej zmiany było trudne, jednak każda z następujących po sobie osób miała chęć wniesienia wartości dodanej i poprawienia zastanej sytuacji. Jednocześnie podczas doboru nowych, odpowiedzialnych za dany obszar osób, kierowano się ich doświadczeniem i nabytą wcześniej wiedzą. Obszary wdrażane po cyberatakach dotyczyły także bezpośrednio samych pracowników, czyli działu kadr i płac – między innymi, za który odpowiadała Pani Dominika Lang, Lider obszaru wdrożeniowego. Pani Dominika także dołączyła do projektu w fazie jego realizacji, jednak jej doświadczenie zapewniło płynne przejście przez strategiczne i trudne do osiągnięcia kamienie milowe. Wszystkie aspekty upłynniające pracę ze strony pracownika spółki zostały opracowane z uwzględnieniem ich potrzeb.

– Bycie liderem wdrażającym obszar z zakresu controllingu z pewnością było dla mnie dużym wyzwaniem, ale również szansą na wprowadzenie pozytywnych zmian i usprawnień. Kierując działaniami czułam się zmotywowania i zdeterminowana, by osiągnąć wyznaczone cele. Bardzo budujące były momenty, gdy użytkownicy wdrażanego moduł stopniowo zaczęli dostrzegać korzyści wynikające z przeprowadzonych działań. To naprawdę ogromna satysfakcja, gdy widzi się jak wspólny wysiłek przynosi pozytywne zmiany dla całego zespołu i organizacji – komentuje Pani Justyna Kotrys, Lider obszaru wdrożeniowego.

Podczas wdrożenia projektu w spółce EPEC, kilka osób rozpoczęło rozszerzenie swoich kwalifikacji o certyfikację IPMA-D. Zwiększyła się świadomość istotności usystematyzowania wiedzy z zakresu zarządzania projektami oraz subtelności związanych z podejściem IPMA, czyli także do ważności odniesienia się do jednych z filarów modelu Project Excellence, jakim są ludzie.

Ocena potencjalnych i specyficznych ryzyk

Z założenia, każdy projekt jest unikalny. Dokładnie ta reguła dotknęła tytułowego projektu – zdecydowanie był on niepowtarzalny, całkowicie dostosowany to potrzeb konkretnej firmy. Taka sama powinna być ocena potencjalnych ryzyk – dostosowana do konkretnego projektu, otoczenia, zasobów. Jakkolwiek, niemalże niemożliwym było przewidywanie, że w trakcje prac wykonawczych, spółkę dotknie tak poważny cyberatak i to aż…. dwukrotny! – Podczas wdrażania systemu całkowicie opartego o zasoby informatyczne i technologiczne, dotknął nas dwukrotny cyberatak, który zahamował wdrożenie całego projektu. Po przywróceniu infrastruktury IT do pełnego działania, które trwało kilka miesięcy, zrobiliśmy tak naprawdę krok do tyłu, ponieważ część rzeczy, które zostały wcześniej rozpoczęte, należało zrobić ponownie od początku – dodaje Paulina Bartoszewska.

Projekt o tak szerokim zakresie wdrożenia, który realizowany jest przez wielu członków zespołu niesie za sobą wiele szans, ale i zagrożeń. Opisany wyższej model dystrybucji odpowiedzialności i inicjatyw związany z kaskadowaniem zadań ma wiele korzyści. Różnorodność pomysłów, pozytywny wpływ sumy zebranych doświadczeń i wiedzy niesie jednak za sobą także ryzyko, że z każdą zmianą personalną może odejść część głównego przesłania projektowego, nadrzędnego celu, ale także serii pośrednich związanych z danym obszarem. Samo wdrożenie trwało dość długo – 19. miesięcy, co samoistnie miało wpływ na istniejące zagrożenie zmian personalnych w składzie wdrożeniowym.

Wszystko powyższe nie zostało bez wpływu na odpowiednią motywację członków zespołu. Jednak na wysoki jej poziom z pewnością miały wpływ już widoczne, namacalne efekty obszarów dotychczas wdrożonych. Nie pozostawały już w sferze abstrakcji, na papierze, zarówno przed, jak i po cyberataku. Ponadto, momenty trudne dla spółki paradoksalnie wpłynęły na wzmocnienie zespołu, wzajemne zrozumienie, wsparcie i chęć dalszej współpracy. Udało się podtrzymać tzw. „team spirit” – bardzo ważny dla skuteczności w zarządzaniu projektem.

Stałe doskonalenie jest drogą do sukcesu

Podczas samego wdrożenia zdarzały się sytuacje, w których rozwiązanie zaproponowane przez jedną ze stron i zastosowane w praktyce nie spełniało oczekiwań. – Gdy tak się stało, wspólnie analizowaliśmy problem i szukaliśmy wyjścia z sytuacji. Moim zdaniem, w tym projekcie istotnym było mieć dystans do ewentualnie popełnianych błędów. Sprawić, by ludzie nie obawiali się negatywnych konsekwencji, jeśli któryś z pomysłów był nietrafiony, choć stawialiśmy na bieżący feedback – komentuje Paulina Bartoszewska. Bez pomysłów, zaangażowania i inicjatywy oddolnej projekt nie zostałby prawdopodobnie tak skutecznie wdrożony. Chęć rozwoju i ciągłego doskonalenia stale towarzyszy firmie EPEC. Pomimo faktu, że zakończyliśmy wdrożenie systemu, stale pracujemy nad jego udoskonalaniem. Użytkownicy cały czas mają możliwość zgłaszania nieścisłości, ale także chęci rozwoju, czy potencjalnych obszarów do usprawnień. Dla firmy bardzo istotnym jest fakt, że strona dostawcy usługi przyjmuje je ze zrozumieniem i cechuje się równie wysokimi oczekiwaniami w stosunku do dalszego doskonalenia.

Chęć nadążania za ciągłymi zmianami uwarunkowań panujących w środowisku i jego otoczeniu jest tak samo istotna. W systemie budowanym na lata jest to niezbędny element założeń wdrożenia. Zmiany związane m.in. z ekologią, produkcją i finansami są bardzo ważne dla utrzymania odpowiedniego poziomu konkurencyjności.

Polish Project Excellence Award 2023

– Przystąpienie do konkursu wiązało się koniecznością przemyślenia całości wdrożenia i zagłębienia się we własne refleksje powdrożeniowe. Wizyta Asesorów oddelegowanych przez IPMA Polska do przeprowadzenia wizyty studyjnej wymagała z pewnością otwartości i szczerości względem siebie samych. To było bardzo ważne oraz rozwojowe doświadczenie – mówi Paulina Bartoszewska.

Asesorami przydzielonymi do oceny tego projektu byli Pan Marcin Sabeł (Asesor Wiodący) wraz z Panią Pauliną Augustowską i Panem Maciejem Ostrowskim. – Od tych osób płynęły przede wszystkim widoczna wiedza ekspercka, doświadczenie, profesjonalizm, ale także entuzjazm i prawdziwa chęć „dotknięcia” projektu i jego otoczenia – dodaje. Późniejsza wygrana była wielkim zaskoczeniem, ale i ogromnym sukcesem całego zespołu wdrożeniowego.

Sam raport, który zawiera bardzo dokładną i rzetelną ocenę zaistniałych działań, jest źródłem inspirującym do dalszego udoskonalenia oraz bodźcem do uzyskania efektu lessons learned, także podczas realizacji innych projektów. Katalog dobrych praktyk możliwych do wykorzystania w spółce, który został ujęty w raporcie, jest swojego rodzaju know-how, który będzie wykorzystany zarówno do przyszłych inicjatyw wewnątrz organizacji, jak i pozostanie w głowach osób zaangażowanych w realizację projektu zakończonego.