O ocenie projektów w konkursie PPEA - Przemysław Domański

1.      Z Pańskiego wieloletniego doświadczenia jako asesora w konkursie PPEA - jakie projekty mają szansę zwyciężyć w konkursie?

Jak nie ma uniwersalnego przepisu jak zarządzać projektem, tak i nie ma prostej metody na zwycięstwo w konkursie. W zależności od sytuacji firmy, otoczenia gospodarczego, czy społecznego, różne rozwiązania mogą być właściwe dla danego projektu. Asesorzy i Jury zwracają uwagę na dobór metod używanych w projekcie, zrozumienie dlaczego takie, a nie inne metody zostały wybrane, na systematyczność działania i na to czy organizacja potrafi wyciągać wnioski i uczyć się. Trzeba jednakże pamiętać, że to Jury decyduje o wynikach konkursu, i żaden asesor czy szef zespołu asesorów nie ma podstaw do wyrokowania co do wyników konkursu, po prostu nie zna innych kandydatów i ich osiągnięć. Dobrą wiadomością jest to, że IPMA zdaje sobie sprawę, że to, na co stać organizacje wielkich projektów (z wielkimi budżetami i organizacjami wspomagającymi), jest bardzo trudne dla mniejszych projektów, czyli odpowiedź na to pytanie może brzmieć „szanse może mieć każdy projekt, niezależnie od tego czy jest realizowany przez wielką, dużą czy mniejszą organizację, liczy się podejście do zarządzania i zdolność do uczenia się”.

2.      Co jest de facto oceniane przez asesorów?

Oceniany jest przede wszystkim sposób zarządzania projektem. Często firmy startujące w konkursie koncentrują się na merytorycznej stronie samego produktu, np. inżynierskiej - jak ambitny z punktu widzenia technologii widzenia był projekt, na stronie naukowej, czy na szczegółach rozwiązań czy problemów społecznych. To jest oczywiście bardzo ważne, to też wpływa na ocenę projektu, gdyż na pewno trudniej zarządza się projektem merytorycznie ambitnym (prosimy wtedy o porównanie ocenianego projektu z tym co dzieje się w danej branży), ale to tylko jeden z aspektów oceny. Model Project Excellence umożliwia porównanie między różnymi branżami. Na pewno asesorzy zwrócą uwagę na to, dlaczego wybrano takie a nie inne metody zarzadzania, a czy to będzie oparte na materiałach np. IPMA, PMBOK czy Prince2 będzie mniej istotne, niż to czy decyzja była podjęta w oparciu o racjonalne przesłanki i czy sprawdzano później, czy taka decyzja była rzeczywiście dobra. Na pewno asesorzy wyjdą poza „złoty trójkąt” celów projektu: czas, koszt i zakres/jakość. Będzie wiele dyskusji o różnych grupach interesariuszy i szeroko rozumianym zespole. Istotne będzie to, czy organizacja na bieżąco sprawdza rezultaty swych decyzji i działań, czy uczy się, czy dobiera cele odpowiednie do projektu i środowiska, w którym działa, czy rezultaty są trwałe.

Ważne jest też odniesienie do lokalnej kultury danego kraju. Trzeba pamiętać, że proces oceny nie jest audytem, asesorzy nie mają za zadanie wykrycia niedokładności raportu, czy jakichkolwiek „trupów w szafie”, mają razem z aplikującą do nagrody organizacją, w atmosferze wzajemnego szacunku, jak najlepiej zrozumieć jak zarządzany był oceniany projekt i co z tego wynika dla organizacji na przyszłość.

3.      Wielokrotnie kierował Pan zespołami asesorskimi - czy trudno jest wypracować wspólną, ostateczną ocenę projektu?

Oczywiście nie jest łatwo wypracować jednolitą ocenę, mamy w końcu do czynienia ze złożonymi projektami, a także z zespołami asesorów wywodzących się z różnych branż, z różnym doświadczeniem zawodowym, a w konkursie międzynarodowym - także wywodzących się z różnych kręgów kulturowych. Ta różnorodność, choć wymaga cierpliwości we współpracy, stanowi też o sile takich zespołów, mówi się, że im bardziej różnimy się na początku w opiniach, tym większa szansa, że ktoś z nas ma rację… Jest także kilka metod, które umożliwiają nam dojście do w miarę spójnej wspólnej oceny. Po pierwsze: asesorzy co rok-dwa lata biorą udział we wspólnych warsztatach, mających na celu wypracowanie zbieżnego poglądu na sposób oceny projektu. Po drugie: stosowanie metody delfickiej w początkowej fazie oceny, tj. najpierw anonimowa ocena projektu i później dobrze zorganizowana metoda analizy głównych rozbieżności opinii. Po trzecie: dobór asesorów dobrze działających w zespole, liczy się nie tylko sam poziom wiedzy i doświadczenie, ale i cechy charakteru, otwartość na argumenty czy umiejętność dochodzenia do konsensusu. Proszę pamiętać, że sami też podlegamy ocenie i w kolejnych edycjach konkursu wezmą udział tylko ci asesorzy, którzy uzyskali pozytywną ocenę zespołu. I ostatnie, lecz bardzo ważne: wcale nie musimy na siłę wypracować absolutnie spójnego poglądu na projekt. Wynika to z tego, że zespół asesorów przekazuje Jury nie tylko oceny punktowe, ale przede wszystkim mnóstwo opisowych informacji o projekcie, zweryfikowanych w czasie wizyty studyjnej, w tym odpowiedzi na pytania, które Jury zadało zespołowi asesorów po wstępnej ocenie wszystkich startujących w konkursie projektów.  

4.      Co jest najprzyjemniejsze w byciu asesorem?

Kontakt z pozytywną stroną rzeczywistości. Kontakt z ludźmi z pasją, z ludźmi, którym zależy. Dotyczy to i firm startujących w konkursie i zespołu asesorskiego. Za każdym razem pracujemy z innymi firmami, z innymi asesorami. W czasie prac nad oceną 10 projektów (polskich i międzynarodowych), na około 30 osób w zespołach asesorskich, z 10 krajów z 3 kontynentów, powtórzyła mi się tylko jedna. Dużo uczymy się od siebie, to jest jak ciągłe odkrywanie nowych światów.

5.      Dlaczego firmy decydują się na udział w konkursie?

Zapewne ile firm tyle motywacji. Poza oczywistą, nawet jeżeli niewypowiadaną na głos, chęcią  zwycięstwa, firmy zaciekawione są kontaktem z innymi organizacjami, które też przywiązują wagę do zarządzania projektami. I takie kontakty są nawiązywane czy podczas Gali, w czasie której ogłaszane są wyniki, czy podczas spotkania Winners’ Club, czy także wtedy, gdy specjaliści firmy stają się asesorami i mają okazję do wymiany doświadczeń w czasie warsztatów asesorskich. Organizacje mogą doceniać bardziej niż kierowników projektów widocznych w organizacji przez efektowne gaszenie pożarów (co jest oczywiście ważną umiejętnością), tych mniej widocznych, którzy do powstania pożarów nie będą dopuszczać. Ciekawym przykładem są firmy, które wielokrotnie przystępują do konkursu, wielokrotnie zostają laureatami. Model Project Excellence może stać się jednym z ich wewnętrznych standardów, czy wskazówek, jak należy zarządzać projektami.

 

Przemysław Domański - Asesor wiodący Polskiej nagrody Project Excellence od pierwszego konkursu w 2007 roku. Brał udział w ocenie projektów międzynarodowej nagrody PE (Europa i Azja). Na co dzień Dyrektor Operacyjny (Kraków) w S&T Services Polska, w wolnych chwilach nauczyciel akademicki i podróżnik.

© 1999 - 2012 IPMA Polska | Realizacja: resMedia